2022企业战略要务
时间：2022-02-09 17:38:46 来源： 作者：
2022，国内外环境更趋复杂多变，加上奥密克戎变异毒株的肆虐，企业经营环境的不确定性持续加剧。经济下行、需求萎缩，管理难度骤增，可能随时面临失控的风险。企业管理者应该意识到，我们当前面临的是一次战略挑战，而非一般管理问题。战略问题需要通过战略要素和能力重构来化解，因为无论怎样优化企业管理系统，都无法解决面临的难题。因此，我们对2022年企业战略要务进行了梳理，以辅助企业管理者做好年度战略决策。
决策原则：审慎和稳健
在各种环境要素更趋复杂多变的情况下，管理者的决策难度和复杂度骤升。我们认为，审慎和稳健是2022企业战略决策的核心原则。在重大投资、业务重组、组织变革和人力资源配置等方面，须严格执行项目可行性评价、资产评估、风险管控和背景调查，审慎进行决策。在市场拓展、产品创新、货物交付、库存管理、货款回收等方面，坚持稳健原则，确保杠杆率平稳合理，现金流顺畅充沛。
经营战略：市场渗透和战略性重组
在环境稳定性和经营安全性都承压的情况下，企业经营战略应趋于保守，强调战略的稳定性和资源的可控性。把战略重点调整到市场渗透和战略性重组的方向，企业资源与能力重心聚焦于核心业务和主要市场，聚合力量服务关键客户，这样才能确保投入产出效率更加稳定安全。当有些业务的资产和资源占比大，而盈利性和现金流的不确定性又持续攀高时，果断重组，整合并入核心业务，或者选择时机出售。
商业模式：基于价值主张变革的商业模式创新
受疫情和经济下行压力双重影响，企业原有的价值主张应因势因时进行调整，方向是以客户为中心的产品和服务价值再提升。从客户深度交互到价值交付，从供应链联合到平台协同，从传统模式到线上线下融合运营。商业模式创新能够提升企业满足客户需求、适应复杂趋势的能力，进而保障公司的经营效益稳定安全。
管理系统：构建敏捷、柔性的管理体系
当商业模式和核心业务流程发生变化时，企业管理体系须进行适应性重构，尤其是组织架构变革，关键的管理和支持性流程重组。管理系统变革的方向是构建敏捷和柔性的运营体系，这样既能迅捷把握客户深度个性化的需求，又能根据不同需求快速组织生产交付，使整个系统在多品种、多批次中能实现高效弹性转换。
数字化转型：在资本充允的条件下推动数字化转型升级
这几年，关于企业数字化转型的讨论很多，倡议更多。然而领导者应该清楚，数字化转型是需要巨大的资金和资源投入的。在企业经营压力加剧的情况下，推动数字化转型既可能让企业资金捉襟见肘，也可能引起因数字化技术、组织、文化和人力资源等要求突变而导致经营休克。当然，在企业资金和数字能力储备充允的条件下，启动数字化转型将是非常明智的决策，数字化是所有组织发展的方向，也是未来参与市场竞争的必备条件。
市场营销：以客户交互和体验提升为本
在当下的企业经营管理环境中，传统的市场营销模式已经发生深刻变革，而国内大多数企业的营销体系依然墨守成规，尤其是不少国企和大多数中小微企业。现代营销变革的方向是客户网络、客户交互和客户体验。客户已经成为了多时空、多维度、多通道连接的价值网络，褒贬品评的影响力巨大。通过交互能更加准确地把握和满足客户需求。发现并改善产品交付或客户服务过程中的触点痛点，提升客户体验价值。
技术管理：以MVP最简可行产品和试验测试为重点
在经济下行压力和市场萎靡的环境中，产品和服务技术研发需要更加谨慎，因为这时候能够承受的的试错成本，会远远小于平稳或增长型的市场环境。推行MVP最简可行产品或服务创新模式，投入小，周期短，试错成本低，客户接受程度能迅速掌握。推出新的MVP后，迅速进行试验和测试，获得用户品评反馈，持续迭代，直至正式推出新产品或新的服务。
人力资源管理：重在精简和团队绩效
当企业经营压力增大时，降本增效是必然选择。为降低人力资源成本，管理者会采用减员或降薪的方式。平常尚能忍受的冗员和团队，首先成为精简对象。持续亏损还需要大量投入的瘦狗业务，会被重组、出售或者关闭。无论如何，领导者都应客观评估企业各单元、部门的人工效能和团队绩效，将HR精简决策造成的负面影响降至最低。有研究结果显示，在降薪和精简人员两种方案中，最佳实践为精简人员，原因在于保留员工的心理反应，因庆幸而更多付出。当然，这也和企业文化有关，具有同甘共苦文化理念的公司往往普遍不接受减员。任何情况下，都是两难决策。
运营管理：重在成本管控和效率提升
运营管理的重点一直都是效率和质量，在企业经营出现压力时需要更关注成本。一般生产型企业的运营成本占比往往较大，设备设施折旧会为企业结余现金流，自不必说。在线品和各类库存的成本管控往往是最容易见效的，应加快在制品周转、盘活库存。生产组织方面，应强化柔性和弹性，挖掘班组和员工潜能。持续增强与供应商等合作伙伴的工作协同，形成满足市场和客户需求变化的联动机制，实现平台联盟效应。
供应链管理：重在共享协同、低成本
传统的供应商管理正在转型，主要有两种类型，一种是从以往的供应合作向合作竞争转型，这在大中型企业集团之间已经显现，原因在于供应链上的核心企业，将其战略进行前向和后向一体化拓展延伸。二是向平台化模式转型，平台向内聚合有利于整合资源和能力，提高与外部平台的竞争力。大型核心企业可以构建平台，而中小微企业短期最能有效的方式是加入平台。生态平台化是未来市场竞合的主要模式。
财务管理：重在资金和资产流动性
企业经营的最大风险来自现金流的安全性，这是决定企业能否生存的唯一条件。你可以高杠杆，甚至无收入，只要有现金流，就能存活。因此，在经营压力增大的情况下，财务管理的核心在于资金和资产的流动性。统一管理现金库，包括总公司和分子公司现金库。不做难以预期的各类投资。盘活企业资产，尤其是库存和未在用的固定资产，提高资产能效，保证经营效益稳定。
