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企业绩效管理的误区

在企业管理咨询过程中,我们与很多企业的管理者进行沟通发现,很多企业在绩效管理方面存在一些或轻或重的误区,归结起来,大概包括八大误区,即两个认识误区、六个实施误区。鉴于对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍,所以首先我们谈一下两个认识误区,即责任认识误区、范畴认识误区。

责任认识误区

绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关

在企业绩效管理实践中,有很多这样的事例,公司领导对绩效管理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但是有些部门会对绩效考核消极应付,往往导致绩效考核工作流产。导致这种局面的主要原因是各部门领导和员工对绩效管理认识偏差,他们认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情、认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作、直线领导不想参与对下属的业绩评价(认为自己评价有失公正);总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。

持有“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数,甚至某些公司决策领导都这么认为。这种认识深层次的原因是什么呢,与公司的发展阶段、员工的能力素质、管理者对管理职责的认识有关。

第一,在企业规模不是很大的情况下,业务人员在公司具有举足轻重的地位,无论在收入上还是在地位上,业务人员比职能人员受到更多的重视,久而久之,业务人员会认为绩效管理是虚的东西,因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次,做业务出身的中高层,往往习惯了简单粗放的管理方式,对定期搜集考核数据信息,填写绩效考核表格等工作会非常厌烦,加上短期内很难看到绩效管理的好处,会产生抵制绩效考核工作的情绪,甚至抵制执行绩效管理工作;第三,部分管理者对管理的本职认识不到位,从职责本质讲,管理者应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上,应该更好的激励辅导下属运作业务,而不是自己亲力亲为,管理的基本职能是计划、组织、领导、控制,这在绩效管理循环各个环节都应该得到体现。

正确的认识应该是:人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角,各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者),又是对下属实施绩效管理的责任人(考核者)。

如何改变员工存在的责任认识误区呢?首先要进行思想灌输,改变员工尤其是管理者的思维定势,认识到绩效管理的重要性;第二是对管理者实施管理培训,尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训,提高管理者能力素质和管理水平;第三,从企业文化建设入手,加强公司的执行力文化建设。只要公司决策领导大力推进,相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理,随着绩效管理的深入推进,各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处,那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。我们在为一个水务公司客户提供绩效管理咨询中,绩效管理在公司员工,尤其是调度系统中层管理者较强的抵触情绪下,仍然在三个月内完成方案的试运行、正式运行的运作,成功的秘诀主要归因于公司总经理的全力推动,包括思想灌输与执行力文化建设。

范畴认识误区

绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病


很多公司往往是在“绩效管理就是绩效考核”的错误认识基础上被动地启动绩效管理项目,他们把绩效考核当作约束控制员工的手段,认为通过绩效考核可以给员工增加压力,可以顺理成章地辞退绩效考核不合格员工。有些企业盲目跟风采用末位淘汰制,但是公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持这种方法,绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上,绩效管理和绩效考核的范畴是不同的,绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个管理循环,由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等几个环节构成,从管理优化的角度看,绩效管理是一个PDCA的螺旋式上升的循环。绩效管理的真正目的是持续提升组织和个人的绩效,保证企业发展目标的实现,而不是发绩效工资和奖金、涨工资,这些不过是绩效考核结果的应用手段其一而已。绩效考核是正确评估组织或个人绩效,以便有效实施激励,是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理工作的成功取决于四个环节的工作是否都能做好,光有绩效考核难以实现绩效提升的效果。

如何改变“绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病”的错误认识呢?

第一,让员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核,都不会损害各级管理者和员工的利益,相反会促进个人能力素质的提高,要通过各个层面的思想灌输,让全体员工达成一致认识,即:绩效管理是主管与下属交流沟通的非常有效的媒介,在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持,绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足,从而提高个人能力素质和业务水平。

第二,加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训、实务指导,确保管理者有能力将绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用各个环节的工作落到实处、精耕细作,取得成效。

——客户总经理

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