感悟企业招商

数年咨询顾问生涯中，感受最深的，恐怕就是招商项目了。犹如足球比赛，熟知营销规律 、见惯成败的我们，深知“中场”比“临门一脚”更重要；而客户们则更侧重一些所谓“策划”﹑“点子”﹑“技巧”﹑“运气”﹑“能人”，兴奋点却都在 “临门一脚”。再加上一些“招商团队”﹑“招商策划大师”的误导，偏见的思维模式与倒行逆施的行为就象鸡与蛋一样辗转相生，我们离正常的渠道信任越来越远。 “黄钟毁弃，瓦釜雷鸣；谗士高张，贤士无名”，管理顾问、渠道培训用武之地不多见，江湖术士策划师、激励成功谈判术满天飞；企业获得的最后只能是亏损，资源被严重浪费了。

只要招商、不要“帮商招商”的老板

一家实力非常雄厚的食品饮料企业。它技术先进 、设备优良，长期是一批国内外食品饮料大企业的加工基地，品种很多，质量优异。眼红品牌运营者的丰利﹑自惭生产利润的微薄，自己注册了几个响当当的“品牌”(其实仅仅是商标)，要我们帮它“招商”。但是，他们只要“经销商”，“不要营销组织”；对于所招的经销商，至多派一两个“业务员” 来“发货收款”。 沟通不成，我们拒绝合作，他们自己在省城找到了经销商。 一年过去了，他们支付了一系列商场的进场费、陈列费，经销商也按照约定进行了市场维护，但他们的产品一瓶没卖动。 到2004年度，货物全部撤柜，一年的销售费用白扔，厂家﹑经销商都是有赔无赚。 当然，白白付出的一年市场机会成本就难以计算了。 伤痛之余，董事长又想起了我们：“能不帮忙找个公司，有偿租用我们的品牌﹑推广我们的产品?”“我能否向五粮液、剑南春那样做品牌有偿使用”？我说，“有谁愿意有偿使用我的名义﹑自筹资金 、帮我把我的孩子养大、再还给我?”但是，如果有位著名的政治家、或其他领域的名人，寻求“有谁愿意有偿使用名人的名义﹑自筹资金、帮名人把名人的孩子养大 、再还给名人”，响应者是否会多得多？

把“招商”当目的的老板

一家面向美容院招加盟商的企业，努力诱使加盟商多进货，至于如何为加盟店服务，如何打造“通过加盟店销售而不是销售给加盟店”的价值链，如何完全站在加盟店的角度为之规划采购结构 、不以暂时进货多寡定政策，如何策划、如何培训，该化妆品企业老板却概不关心。 我们倡导的“价值链建设”， 规划的企业对加盟店的种种服务， 则成了花瓶﹑摆设，咨询顾问成了“只负责出谋招商﹑不负责对加盟者服务”的空架子。

这类老板实际重用的，仅仅是那些能马上招到商的“地区经理”；而这些可怜的﹑本来未来可以成为“职业经理人”的“地区经理”们，在职场的自身价值将随着一次次的“圈钱式招商”，而“边际效益 递减”，最后无法给任何老板创造价值，甚至将会被经销商“追杀”。

为什么非要“招商战略”不可? 我们认为，“招商”仅仅是企业实施“渠道战略”的工具；而渠道战略，仅仅是企业“资源战略”的一部分；“资源战略”又服务于企业的 、与“战略目标”相匹配的“企业核心能力规划”。 即是说： (1)”招商”是“战略”。 招商不仅是指招“钱”，更重要的是“资源互补达到资源最优匹配”，是公司的技术资源、产品资源﹑品牌资源﹑财物资源﹑渠道服务资源，与经销商网络资源﹑当地社会关系资源﹑资金资源﹑人力资源等，在“价值探索﹑价值发现﹑价值评估”的基础上 ，围绕企业战略目标而进行“价值组合”。 所以，在销售障碍不同的各个地区﹑在产品与品牌不同生命阶段﹑在企业资源不同的各个地区，企业的招商意图，企业所要的渠道资源，是不大一样的。 因此，绝对不能在没有战略﹑或战略目标不明的情况下“招商”。 否则，这种“招商”就是圈线﹑就是骗人。 (2)招商是“战略业务单位”共同的行为而非个人行为。 企业通过向“准合作者”说明企业战略意图﹑论证企业战略目标的可行性及实现目标后的渠道愿景，通过展示企业已有资源﹑阐述企业所需资源﹑以及企业的价值交换政策，通过企业品牌对渠道合作者的承诺 ，来实现与渠道成员一起的精诚合作﹑价值共创﹑共同提升。 这就是“招商”。 所以，“招商”成败的相关因素中，业务人员与渠道“准合作者”的私人关系，仅有“牵线搭桥”之作用，并不十分重要；业务人员的个人威望﹑个人品牌 ，仅有锦上添花之用。

如果“招商”过于依赖业务人员的个人人脉、朋友关系，即使给你带来大量经销商，你的渠道规划能力﹑渠道服务能力﹑生产能力等等跟不上 ，最后反而会不得不退货﹑赔偿。“招商”成为“招伤”。 战术的问题战略“办” 以很多人耳熟能详的三本书《谁动了我的奶酪》﹑《执行力》﹑《没有任何借口》为例。三本书用之不当时，就成了企业管理者企图用“百姓吃药”的方式来解决“皇上生病”的问题。 反应到“招商”问题上就是，三本书在手，总部从此可以不必追求战略的正确与否，招不到商﹑经销商质量不高都是下属执行力不够；下属如果找到客观的症结如企业为经销商创造价值不足 、为经销商创造的价值权重不够等，主管就可以指责他们“找借口”，上级就有权“动他的奶酪”。 具体招商人员(业务员﹑区域经理)则只敢从自己身上找原因：谈判技巧不够高,拜访客户次数不够等等,久而久之，就会产生“不承认战略的作用”的心理。

许多业务人员已经是大企业的销售总监级别的人物了，也还持有“战略无用论”的心态。恐怕就与这三本“宝书”的误读有关。 但是，其 实招商中的问题，多数是战略问题而不是具体经办人“找借口”的问题；就是有些表面上是“执行力问题”的问题，其 时也是战略能力﹑战略资源、战略绩效等方面出问题了。 我们把招商工作中的经常出现的部分问题﹑管理者针对这些问题的借口﹑战略层次的真实原因简单列表如下：

招商战略五步要义

如果能消除圈钱﹑算计的“机关算尽心”，老老实实地把“招商”看作是“资源互补﹑价值共创”的机会 ，就可以学习“招商战略”，并以“招商战略”为起点，迅速组织﹑并不断优化你的营销网络。 简言之，“招商战略”可以五步完成：

第一步：明确投资者自己“意图”

你想用怎样的产品 ，满足怎样的需求；你个人的兴趣偏好怎样。许多老板其实并不知道自己想干什么。例如上述那家技术实力非常雄厚的食品饮料企业，老板酷爱技术、爱与技术类专家学者交往，却不爱政治 、策划等方面的社交，对职业操盘手又心存疑嫉，不肯、不敢建立营销队伍。那么，你所选择的企业定位，就只能是“生产加工型企业”或技术型企业；勉强自己做营销，就会“招伤”、“招麻烦”，遇到很多痛苦。

第二步：资源分析

你想用这种产品﹑满足这些市场需求，你将遇到哪些购买障碍，克服或部分克服这些障碍需要怎样的资源 ，包括资金﹑人力资源，包括渠道资源﹑终端资源﹑媒介资源﹑政府资源﹑社会资源等，及整合资源的“模式资源﹑智力资源”。 上述那家技术实力非常雄厚的食品饮料企业之所以招商成了招伤，就是自己没有相应的营销服务资源与经销商的终端网络资源去对接，导致自己的产品资源 、经销商的终端网络资源全部浪费。而那家化妆品企业，压根就不愿意去评估、匹配资源：只有招商队伍、不要整合渠道其他资源的队伍，谁被招商谁就会被伤。

第三步：确定战略目标

以你所拥有、所整合的资源 ，能满足到多大的市场需求﹑挤压到多少竞争对手﹑从而实现多大的市场占有率﹑多大的利润。有了这个目标，才能确定所需招商的数量、结构。许多在招商阶段大获全胜最终却雪崩的企业，如以前的“标王”，基本上都是盲目招商，最终资源匹配力贫乏、“力不从心”而死。

第四步：招商策略

依据你的自身资源，你能对怎样的渠道资源作出具有竞争力的价值承诺；依据你的战略目标和自身资源，怎样的合作者是你必须争取的 ，怎样的合作者是作锦上添花之用的，怎样的合作者是聊胜于无的， 怎样的合作者是陷阱、必须理性对待的，怎样的合作者处于竞争对手的优势屏障之内、是你无法获取的；你“渠道价值组合”与“渠道服务能力组合”是什么。当你觉得“经销商的素质都很差”时，其实就证明你缺乏渠道战略的规划。因为，每个经销商都一定有利用价值，否则就没有了存在的理由；每个经销商都有缺点，你一定找不到一个资金最多 、网络最全、社会资源最丰富、只做你一家产品的经销商；就象世界上不可能存在外貌最美丽、才华最出众、资产最雄厚、心地最善良、最温柔体贴、从没被人追求过的30岁美女。 如果你有渠道战略，你就会知道，怎样的经销商应该怎样去利用，怎样从价值上组合、从时间阶段上组合、从终端服务上组合，就不会抱怨经销商质量差 、招不到商。

第五步：实施招商

用怎样的渠道服务体系 ，分权重﹑分轻重缓急地，为怎样的渠道合作者服务，达成怎样的渠道合作愿景，其中包括你自己公司战略目标的实现。 就是说，招商成功的标志是资源互补之后，整个渠道网络中所有利益单位（经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者）的价值，都能被承认 、被其他成员以“可以接受的价格”购买（当然，价格越高越好）；所有利益单位（经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者）的愿景，都能在“渠道共同愿景”中得到体现。否则，仅仅凭业务人员的个人素质 、私交，是建立不起“价值链”的。