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Jack Smith对通用汽车(GM)的战略重组

通用汽车战略重组的背景

美国通用汽车公司在1990年的营业额达到1,260亿美元,但对这一成绩,通用汽车公司没有丝毫的欢喜,原因在于1990年度通用汽车公司亏损近20亿美元,并且这种情况持续恶化,1991年公司的亏损额扩大到45亿美元,1992年更递增至235亿美元。全球的眼光都在看通用汽车公司怎样渡过难关,甚至越来越多的人悲观地预测,通用汽车公司即将破产。

但是,幸运之神在关键时刻再度眷顾通用汽车公司,公司在成千上万人中挑选了Jack Smith,委以拯救通用汽车公司的重任。Jack Smith1961毕业于麻州大学,1965年获波士顿大学MBA学位后,进入通用汽车公司服务,他是一位标准的公司内部造就的人才。他在19924月临危受命之后,对通用汽车公司进行了一系列的战略重组。

事实证明,通用汽车公司的选择是正确的,Jack Smith没有让通用汽车公司的员工失望。他在短短的两年半之内,救通用汽车于水火之中。1993年通用转亏为盈,获利25亿美元;1994年获利提升至48亿美元;1995年获利再度上升到69亿美元。

Jack Smith的公司战略重组措施

组织重组

1 组织紧缩

由于连续三年大幅度亏损,通用汽车已经濒临破产边缘,Jack Smith深知如果再不采取紧缩策略,通用势必破产。因此,他在19924月接任总裁后,第一个有效的策略就是组织紧缩,他关闭了几座工厂、资遣上万员工、巨幅整理产品线,同时,通过集中采购降低配件成本,废止一些特别折扣及促销赠品办法。

2 改革官僚体制

重构前,通用汽车总公司对下属各单位进行了太多不必要的控制,这些控制又创造出了许多的工作岗位,形成了低效臃肿的官僚体制,导致决策慢、费用高,更重要的是浪费了宝贵的时间资源。为此,他裁减了11,700人,其中一半转调他处,其余的则予以资遣。

3 成立策略委员会

Jack Smith上任不久,即组成一个策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门,所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式,他提高了各单位参与决策的程度。策略委员会的使命是大修通用汽车,任何委员都可以在这个委员会中提出问题,然后针对问题去寻找解决契机和办法。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。

4 重建责任中心

通用是一个高度分权化的组织,各责任中心之间也有交易。有时如Chevrolet卖给Pontiac的产品,其所赚利润比卖给外人的还高,Jack Smith认为这是灾难的根源。他改变责任中心的定义,将原本以产品线为基准的责任中心制,改成以地区差别为基准的责任中心。

因为此项改革,很多地区性的资源及功能集中化了,也产生了综合效果。这一策略使各单位的目标只有一个,那就是如何达成地区性的目标。

5 培训发展人力资源

Jack Smith在离底特律不远的地方(Warren)成立Knowledge Center,专门负责员工训练发展。这项简单的作法,让员工快速学到新生产技术,他们很快运用新学来的技术与观念,减少了零件的品项并降低了10%以上的制造成本。

Jack Smith认为,发展员工的知识与能力是最重要的工作,Knowledge Center成立的目的在于发展员工的知识与智慧,这项投资很快得到了回报。以Chevrolet Cavalier车型为例,生产成本降低了13%

6 鼓励地区团队组织

过去多年来通用汽车公司都是采用高度分权化的组织,这种组织曾经为通用汽车带来空前的成功。但在同时,也为通用带来了山头主义。山头主义不仅浪费公司的资源,也创造出许多不必要的工作及官僚体系。Jack Smith打破这种山头主义,以地区性的责任中心取代产品差别性的责任中心,成功地将不同的山头组成地区团队,促进其发展。

业务重构

1 调整采购战略

Jack Smith在底特律整合了通用汽车公司在全球的27个采购单位,并有计划、有系统地与供应商集中谈判,获得大量采购折扣。这一重构使通用汽车在1992年及1993年两年当中,就创造了40亿美元的效益。

2 减少零配件品项

高度的分权化,导致每一个事业单位都按照自己的需求及想法,发展车辆的零件及电脑系统等。Jack Smith认为这是祸乱之源,因为如此一来,零件项数太多、系统复杂,不仅效率差,更无法获得综合效益。因此,他要求各事业单位统一通过共用零配件及电脑系统来简化工作、降低成本,以提升效果及效率。

这一项努力取得明显绩效,如对中型车而言,从原来每卖一部车损失2,000美元,重构后提升到每卖一部车就赚1,800美元。此外,由于工作简化、效率提升,新车的开发时间也由72个月大幅缩减至37个月。

3 改变销售策略

特别值得一提的是,Jack Smith在销售政策上也进行了改革,他大幅减少出售给租车公司的车辆。以往通用汽车平均每年销售八十万辆汽车给租车公司,租车公司在购得新车出租几个月后,就将车子以较低的价格转卖其他人。很快地,越来越多的人发现,只要支付一部新Buick的价格,就可向租车公司买一部二手的Cadillac(此时Cadillac只行驶了几千英里)。因此,部分消费者宁可买租车公司的二手车,也不愿意买新车。

Jack Smith为有效止血,断然将卖给租车公司的车辆减掉一半,因此策略,通用汽车公司每年减少四亿美金的亏损。

4 整理产品线

通用汽车有十二个基本的产品模组(Platforms),一个模组可能是前轮带动的小型车或后轮带动的大型车(模组:一般都是以制程及产品的组合而定,换言之,不同的制程与不同的产品就有不同的模组)。Jack Smith为此对其进行了精简,使得工作大量简化,工厂弹性增加,存货下降,生产规模也随之提升。

5 改变产品开发模式

通用汽车每年都是拨20亿美元从事产品开发工作,但是,实际的开发费用往往都会高过预算,开发工作只好叫停。直接的影响是新车上市时机严重滞后,而间接的影响则是推出的新车已经不是最新的款式了。因此,Jack Smith采取一系列措施改变产品开发模式。

6 改变产品组合观念

通用汽车原来有五个主要产品线,每一个产品线都有属于自己的产品组合,并形成以自己为唯一考虑的产品组合观念。因此,有时候Buick的产品难免与PontiacOldsmobile的产品在同一区域竞争,长此以往容易造成市场的混乱及消费者的迷惑。Jack Smith彻底将这个产品组合观念打破,并采取以通用汽车全公司为基准的产品组合观念。

明确公司战略方向和目标

Jack Smith清楚地告诉股东通用汽车的使命是什么,取得股东的支持后,他更清楚要在公司内部设定财务、品质目标。这个目标代表一个期望及方向,更是衡量各个单位及个人绩效的准绳。

Jack Smith深知企业使命与远景目标的重要性,因此在1993年他向股东表示,通用汽车公司的远景目标是成为全球交通运输界的第一。此外,他更制定了一些非常具体的目标,如:1996年前通用汽车的品质必须是全美第一;未来五至六年间通用汽车的生产力必须媲美TOYOTA,这个目标揭示了远景,也提供了方向,更激励了通用汽车长久以来被TOYOTA压抑的灰暗心理。

『案例点评』GM战略重组成功的关键要素

公司进行重大战略重组的动因是多方面的,但最关键的有两个:一是因为外部环境剧烈变化而引起公司战略发生变化;二是公司遇到了严重的经营危机,90年代初期的通用汽车公司无疑属于后者。对于存在严重经营危机的企业进行战略重组一般的关注点是瘦身,即降低成本、提高效率,并退出一些对企业不产生价值的业务领域,这是一般企业管理者的常规思路,罗伯特.斯特普尔(Jack Smith的前任)为摆脱危机也是这样改造通用的,199112月他甚至宣布要关闭21个工厂,裁员74,000名,被《财富》称为通用现代史上最大的动荡。罗伯特?斯蒂普尔最终没有有效扭转通用汽车的经营颓势,反而使危机愈演愈烈。而Jack Smith的战略重组无疑是成功的,不仅在上任第二财年就扭亏为盈,而且在以后的时间里使盈利大幅上升。我们认为,Jack Smith对通用汽车战略重组成功的关键在于:

1 因势利导变革文化,形成战略重组合力

通用汽车连续三年的巨额亏损,情况还在进一步恶化,越来越多的人认为通用汽车即将破产,这些来自各方面的压力迫使通用汽车的股东、董事会、管理层和员工都清醒地认识到,变革势在必行!公司上下这种思想共识加上行动配合,提供了组织变革的文化保障。另外,通用汽车数十万员工队伍的社会和就业压力也为变革消减了工会、政府等方面的麻烦。企业文化是企业生存与发展的软环境,任何一项管理变革都会引起企业权力、利益和资源的重新分配,因此绝对不能忽视文化的影响因素,这方面的案例举不胜举。Jack Smith对通用汽车的文化引导和把握非常成功,并配合以管理行动,使文化与管理相互匹配、相互融合,确保了战略重组的有效性。

2 清晰的战略框架体系

企业战略是企业面向未来的资源配置的行动纲领,虽然体现在决策层,但战略的实施是一个自上而下的、逐步从非程序性决策到程序性决策转换的过程。Jack Smith和他的策略委员会在这方面表现卓越,他们很快就明确了公司的使命、愿景和战略方向,并制定了具体的经营、财务和质量等目标,使得从董事会到公司管理层,再到各个业务单元都清楚自己的方向和所要达到的目标。尤其是质量和效率目标,能够很好地解决一直困扰通用汽车的诸多质量问题和成本效率问题,这些目标的实现将使通用汽车能够有效应对来自丰田、福特、克莱斯勒等竞争对手的压力。

应该说战略体系是公司上下重大管理决策的依据和统一行动指南,是公司经营的轴心,是确保各项管理变革取得成效的核心。Jack Smith对这一点把握地非常准确,首先让大家知道什么是正确的事情,然后再考虑正确地做事,否则,花费再大代价都有可能付诸东流。

3 战略执行规划

对于面临严重经营危机的通用汽车公司而言,战略重组的重点是组织和业务重组,Jack Smith的前任也曾在这两个方面下大力气进行改革,但收效甚微,董事会评价其无力低效,最后不得不在巨大压力下递交辞呈。Jack Smith在组织和业务重组方面的成功源于他的战略导向,可以看出,每一项战略规划或行动计划都是整体战略体系的有机组成部分,从公司战略、业务战略到职能战略,都能够有效支持公司战略目标的实现。比如同样是改革官僚体制,Jack Smith是以战略所要求的效率为前提,以一个策略委员会取代原来众多的委员会设置,因此效果明显。巨幅整改产品线也是以效率为先导,既简化和理顺了内部业务关系,又提高了效率,同时还使得通用产品的目标市场划分更加清晰。

4 强有力地执行

对任何管理变革的执行都必须坚强而且有力,执行过程如果迷失在公司政治之中无疑是非常可悲的,那将预示着变革失败,这是许多管理者经常易犯的错误。Jack Smith对通用汽车的战略重组行动,在公司上下的通力合作下,历时两年半时间,仅重大变革就有十余项之多,针对通用汽车这样一个有着数十万员工的大帝国,绝不是一件简单的事情。变革初期,Jack Smith深知凭其一己之力,难有作为,因此,他努力获取董事会支持,并组建委员会全力推动各项重组变革,确保执行成效,另外,采用群体决策,巧妙地避开了改革与政治之间的问题,各高层主管也就乐意放手去改革,Jack Smith这种善于管理变革的技巧非常值得我们借鉴。

                                          案例点评:姚伟民  基实企业管理咨询有限公司 董事合伙人  首席咨询师

 


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